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管理者与职业阶梯:下一步该怎么走

这一章讲三件事: 你的管理者到底在做什么、你们之间的五个固定通道怎么用; 职业阶梯长什么样、资深和主任差在哪; 以及晋升、跳槽、休息这些「下一步」的判断法。 读完你会拿到本书的终点站:对「下一步该怎么走」有自己的判断。

1. 这一章讲什么​

第 11 章讲了团队的节奏;这一章讲两件更贴近你的事:你和你的管理者之间的关系,以及你自己这条职业曲线。原书说得很直白:与你的管理者构建工作关系,将有助于你发展职业生涯、减少压力,甚至交付可靠的软件1。

本章在全书链条里的位置:它是全书最后一站「胜任之湾」之后的地图——原书把 12-14 章统称为软技能,而第 14 章收尾处给出的职业建议,正是全书「从新手到胜任」这条线的延长线。

2. 顶层全景​

   你 ──┬─ 每周/每两周: 1:1(你定议程)          关系通道
        ├─ 每周/每月:   PPP(进展/计划/问题)     状态通道
        ├─ 每季度:      OKR(目标+3-5 关键结果)  目标通道
        ├─ 每年/半年:   绩效自评 + 360 度考评    成长通道
        └─ 随时:        SBI 反馈(私下/冷静/频繁)  校正通道
                             │
   职业阶梯: 初级 → 资深 → 主任/首席 ──→ 分岔:管理轨 / 个人贡献者轨
                             │
   下一步的判断: 主导晋升 / T 型技能 / 慎跳槽 / 睡眠与休假

  图说:上半是五个可操作的通道,下半是通道通向的地图。
  主走查在 3.3:用这些通道重建一份年终自评。

3. 核心原理​

3.1 先弄清对方是谁:管理者在做什么​

误解从想象开始。管理者看起来总在开会,原书给出实际的工作清单:工程经理的工作是关于人、产品和流程的——组建团队、指导培养工程师、做人际动态管理;计划和协调产品开发;迭代团队流程2。三条容易误读的细节:好的工程经理很少写代码(工程投入转向人与系统);他们要做向上(对高管,拿资源、争认可)、横向(对同级管理者,让彼此目标一致)、向下(对团队,定期说明要求、给反馈)三个方向的管理3。

为什么这对你重要?因为管理者是普通工程师和商业决策之间的沟通渠道——你能否得到认可、赞赏和倾听,很大程度上取决于这条通道是否畅通4。第 11 章的冲刺与回顾是团队层的机制;本章的 1:1、PPP、OKR、绩效,是同一套思路在「你个人」层的镜像。

3.2 五个通道:1:1、PPP、OKR、绩效、反馈​

通道一:一对一面谈(1:1)。 频率是每周或每两周一次;最常见的浪费是把它开成工作状态汇报会。原书用重申的语气钉了两条:你要在一对一面谈中设置议程,一对一面谈不是用来更新工作状态的5。你的议程该谈什么?原书给了四类话题:大局观(对公司方向、组织变革的疑问)、反馈(团队哪里可以更好、你最大的技术难题)、职业生涯(管理者的建议、你的长期目标)、个人事务(值得对方知道的生活变化)6。两个信号要敏感:管理者一再取消 1:1,这本身值得摊开来谈——管理的一部分就是对你投入时间7;以及德米特里的教训——重组后他管理近二十人,凭关系好漏掉了一位组员的定期 1:1,一年后才知道对方因为「想要一名更参与其职业发展的管理者」而要调走8。1:1 不只跟管理者开:找你尊敬的高级工程师定期聊,是公司没有正式导师计划时最划算的替代品9。

通道二:PPP(进展、计划与问题)。 给管理者和关心你工作的人定期同步,格式是三节:进展(Progress)/计划(Plans)/问题(Problems),每节 3 到 5 个要点、每条 1 到 3 句10。它的核心价值是「问题」那节:让管理者发现问题、找到你缺背景的地方、把你和正确的人连起来。PPP 还会自动喂给绩效季——持续记录意味着自评时不用凭记忆(见通道四)。更新一份 PPP 不应该超过 5 分钟11。

通道三:OKR(目标与关键结果)。 公司、团队、个人各设目标(Objective),每个目标配 3 到 5 个关键结果(Key Results)——衡量「目标达成」的指标,而不是待办清单12。原书给了工程师版的标准长相13:

  目标:稳定订单服务。
  关键结果 1:健康检查通过率 99.99%
  关键结果 2:P99 延迟 < 20 毫秒
  关键结果 3:5XX 错误率 < 0.01%
  关键结果 4:支持团队 5 分钟内可执行故障转移

两条纪律。关键结果不说怎么做,只说怎么算完成:原书的例子是「目标:赶到奶奶的生日聚会」——关键结果应该是「20 日之前到达洛杉矶」,而不是「19 日沿着 I-5 公路行驶」;坐飞机、走观光路线都该被允许14。数量要少:每个季度 1 到 3 个,超过 5 个就把自己搞疲惫了15。还有一个多数新人不知道的行规:OKR 通常故意设得偏高,预期完成率是 60% 到 80%——达成 100% 反而说明目标定低了;但要先弄清你所在的公司把它当「必须达成」还是「允许失败的目标」16。

通道四:绩效自评与 360 度考评。 正式考核一般每年或半年一次,模板四问:你今年做了什么、什么顺利、什么可以更好、你 3-5 年想去哪17。原书给的操作建议只有一条但分量重:不要凭记忆行事——记忆只挑得出难忘的项目;要用全年积累的已完成任务、PPP 存档、合并的代码评审、辅导实习生和写过的文档重建清单(主走查演示这个方法)18。360 度考评(向上、向下、横向都收反馈)请认真对待——它是你了解「人们害怕告诉我什么」的少数窗口19。

通道五:日常反馈(向上管理的核心)。 等年度考核才要反馈太慢了。要反馈要具体:「我怎样才能在测试方面做得更好?」比「我怎样才能做得更好?」有效20;别把管理者的反馈全盘照收——TA 只是一个视角,「试着把管理者的反馈纳入你的观点」21;对反馈也要给予反馈——告诉对方你照做了、有没有用,否则反馈像掉进黑洞,对方下次就不给了22。

给反馈用 SBI 框架:情况(Situation)、行为(Behavior)、影响(Impact)——先说事实情境,再说具体行为,最后说影响23。原书的例子(对管理者的反馈,同样适用同事)24:

  情况:我 1 月完成了新权限服务的全部代码,交付给运维展开;
       但截至今天(3 月初),该服务仍未部署。
  行为:过去 5 个星期,"即将发布"仪表板的预期日期每周都在变;
       数据库升级也已经等了几个星期。
  影响:我们可能错过最后期限,附属项目被推迟。我们有什么可以做的?

SBI 的好处是把讨论钉在事实上,避免性格判断和动机猜测;注意它不推荐解决方案——先了解全貌,谈话末尾再谈你的想法25。无论正反,反馈要私下地、冷静地、频繁地给26。

3.3 主走查:用五通道重建一份年终自评​

把前面所有机制串成一件事:绩效季到了,你要写自评。走一遍(日期与数字为演示编造,机制照书)27:

  第 1 步  打开 PPP 存档,从 1 月翻到 12 月:
          ── 每个「计划」若完成了 → 挪进「进展」清单
          ── 每个「问题」若解决了 → 也进「进展」;没解决的如实列出
          产出:一份按月份组织的工作流水,不靠回忆。
  第 2 步  对照年初 OKR,逐个关键结果打分:
          「稳定通知服务」→ 健康检查 99.95%(目标 99.99%,未达)
                            P99 18 毫秒(目标 20 毫秒,达成)
          60%-80% 的达成率在行规之内,写清差距原因比掩饰重要。
  第 3 步  加上非工程贡献(容易被遗忘、却算数):
          评审了多少份代码、带了实习生没有、面试几场、写没写文档。
  第 4 步  写「3-5 年想去哪」:不确定就说想探索,请管理者给路径;
          确定就说目标,请管理者把机会引到你面前。
  第 5 步  用 SBI 给管理者写一份反向反馈(流程哪顺、哪堵)。

这份自评的价值不在「交差」:原书说,一份成功的绩效考核应该给你具体的行动来实现你的目标;如果你对考核反馈感到惊讶,那说明你们的沟通出了偏差——这句话本身就是 1:1 的议程28。

3.4 职业阶梯:两个过渡与一次分岔​

往上走之前,先看清梯子。职业阶梯列出了职级和对每级的要求;各公司级数不同,但通常有两个标志着资历重大转变的过渡:初级工程师→资深工程师,资深工程师→主任工程师(或首席工程师)29。

级别变化的不是技术,是工作内容
资深工程师从「实现特性和完成任务」转向处理更多的不确定性和模糊性;帮助确定工作内容、承接更大更关键的项目、需要更少的指导30
主任工程师职责超出本团队:对工程战略、季度规划、系统架构做贡献;仍然在写很多代码,但仅靠编程好不够——要理解大局、做有深远影响的决策31
主任这一级梯子分岔成两条轨:管理者和个人贡献者(IC)——晋升不需要管人,管理是另一种技能组合32

两条轨没有高下,但选轨要早想:考虑管理路线的人,原书指路《技术管理之路》。

3.5 下一步怎么走:五条可操作的判断​

先选形状:T 型技能。 往梯子上走之前,先决定自己长成什么样。原书借 Valve 公司《新员工手册》的说法:T 型工程师的顶端横线是通才——在一系列广泛的事情上有很高的技能;竖线是专家——在某个垂直领域成为佼佼者3334。这个形状直接决定你的工作方式:通才的广度让你看得懂别的系统、允许你做涉及多个代码库的变更、简化故障排除;深度的那根竖线则给你解决别人解不开的难题的本钱。T 型也重塑你看待队友的眼光:队友不知道 monad(函数式编程里一个出了名难懂的概念)不等于TA不行——每个人都有自己的专长和短板,新手期也不要因为某场对话里自己是新手就苛责自己35。原书还给了这条形状的时间轴:公司长大后越来越多地为每个领域雇用专家,通才的可活动空间会缩小,你会被推着走向专业化;已有一副 T 型骨架的人反而更从容——可以用自己的广度帮新来的专家熟悉环境36。配套的练习场地是公司内部的学习机制(招聘、面试、午餐会、阅读小组、导师计划这类):加入你最感兴趣的项目,没有就动手建一个——它同时给你关系、可见度和新技能37。

主导你的晋升。 理想世界里管理者会在正确的时间给你晋升;现实里你可能需要自己推动38:找到公司的职业阶梯,弄清下一级要求什么;问清晋升流程(每年一次?谁评?需要导师、发起人或晋升资料袋 promotion packet 吗?)39;然后自我评估+向他人要具体的反馈——「如果你将我的设计文档与一些 Level 3 工程师的设计文档进行对比,是否能看到明显的差异?」比「你觉得我怎么样」有用一个数量级40。时机上有两个数:要求在晋升前的 3 到 6 个月就达到下一个级别的高度(证明你能持续满足标准);晋升谈话在自认为「达到一半」的时候就开始——拖到你自认该晋升时才谈,对话就变成冲突调解而不是成长计划41。

警惕胶水工作。 日常工作里有一种活:协调、流程改进、文档、沟通——原书称之「粘合剂」,它必不可少,但不带 Git 提交;初级工程师承担了它,编码时间被挤占,晋升被推迟,甚至被推向项目管理42。原书引工程师塔尼娅·赖利的建议,说得毫不留情:如果你的管理者不认为你贡献的价值是晋升的途径,你就不要再做胶水工作了——即使它会在短期内伤害团队;让事情公平的责任在管理层,不在你43。

换工作:慢一点,但也别僵住。 频繁跳槽的代价有一个精确的机制:资深工程师的判断力来自「看着自己的决定长期发酵」的经验——不断换工作的人永远看不到,所以长不出资深所需的直觉;招聘经理也把一串短期任职当警告44。FOMO(害怕错过)不是理由——每家公司都有问题45。但原书同样诚实:换工作往往更容易赶上市场加薪;该走就走。反方向的坑也别踩——不要待得太久:在一家公司待得久的工程师会变成「历史学家」,当你的价值更多来自「知道当年为什么这么干」而不是现在的贡献,它就在阻碍你46。

睡眠也是职业策略。 技术变化快、永远学不完,新人的反应常常是更努力、更长时间——原书点破这正是倦怠的配方。它引用了一项 2020 年发表在 IEEE 软件工程期刊上的研究:一晚的睡眠不足会让代码实现质量下降 50%47。用年假和学术休假(公司提供的 1-3 个月长假)定期脱离48。全书的最后一句话是给你的:你的职业生涯是一场马拉松,而不是短跑冲刺49。

事情不顺时的行动顺序(3.2 通道五的延伸):用 SBI 谈→没改善就找 HR 或你管理者的上级→给 3 到 6 个月观察期→仍无改善,内部调动或换公司。原书的判词:「如果你已经给出了反馈意见,并保持了耐心,但事情仍然没有进展,那就起身离开」——并附了德米特里的亲历:一位「非常优秀的程序员」可以是「绝对糟糕的管理者」,坏到在显示器上装自行车后视镜监视下属的屏幕;换一家公司后,他的职业生涯才反弹50。

4. 作者的判断与证据​

  • 「1:1 要你定议程」:作者的操作性主张,论据是「几小时的浪费与卓有成效的对话之间」的对照;背后机制与第 01 章提问三步同构——好的沟通自带上下文。
  • OKR 60%-80% 行规:作者转述的业界惯例,原书明确说「大多数 OKR 的实施」如此,并提醒不同公司预期不同。
  • 睡眠研究:本章(也是全书)唯一引用学术研究的数字(IEEE TSE 2020),原书给了论文标题。
  • 镜中的程序员:亲历轶事,证据强度是「样本量 1」,但它是「坏管理的代价」最生动的呈现。
  • 塔尼娅·赖利的胶水工作建议:引用外部从业者观点,原书承认「这让人如鲠在喉」——说明作者知道它的争议性。

5. 边界与局限​

  • 制度是硅谷口径:1:1、OKR、360 度考评、晋升资料袋是美国大厂惯例;欧洲、日企、国内公司的对应物名字和节奏都不同,机制可类比,清单不可照抄。
  • 「管理者=杠杆」有前提:它假设管理者称职且与你有基本信任;对失职管理,原书给的其实是「止损」建议,本书两章都在诚实处理这一点。
  • 职业阶梯是「常见模式」:原书原话——阶梯反映的是常见模式,不是对每个人都合适;胶水工作那段也承认现实「让人如鲠在喉」。
  • 全书写于 2021 年;远程办公普及后,1:1 与「可见度」的机制有变化(线上可见度更依赖文档与异步沟通),书未覆盖。

6. 可带走的​

  1. 管理者做三件事:人、产品、流程——理解TA的工作,才能用好TA;
  2. 1:1 你定议程,四类话题:大局观、反馈、职业、个人;反复被取消本身是议题;
  3. PPP 三节各 3-5 条,更新不超过 5 分钟;「问题」一节是它最大的价值;
  4. 关键结果写「怎么算完成」,不写「怎么做」;每季 1-3 个;60%-80% 达成率是行规;
  5. 自评不凭记忆:PPP 存档+任务系统+评审记录,把一年重建出来;
  6. 给反馈用 SBI:情况、行为、影响;私下、冷静、频繁;先不推荐方案;
  7. 资深和初级的差别在「与不确定性打交道的能力」,不在技术清单;
  8. 晋升要主导:提前 3-6 个月达到下一级高度,谈话在「一半」时开始;反馈要具体到可对比;
  9. 胶水工作如果不算晋升材料,就停下来——让公平成为管理层的责任;
  10. 跳槽与固守都各有坑:看不到决定的长期后果 vs 变成历史学家;睡眠 50% 那条研究请贴在显示器上——这是一场马拉松。

7. 原文地图​

主题原书章原文位置
管理者三件事第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:20(搜「人、产品和流程」)
很少写代码第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:23(搜「很少写代码」)
三个方向第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:25(搜「“向上”」) · text/22-ch13.txt:26(搜「“向下”）合作」)
1:1 频率与议程第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:52(搜「每周或每两周」) · text/22-ch13.txt:64(搜「设置议程」)
四类话题第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:69(搜「大局观」)
一再取消第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:94(搜「一再取消」)
缺失的 1:1第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:114(搜「另一个团队时」)
与资深 1:1第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:122(搜「与高级工程师进行一对一面谈」)
PPP 格式第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:134(搜「3 到 5 个要点」) · text/22-ch13.txt:137(搜「2022-07-02」) · text/22-ch13.txt:173(搜「超过 5 分钟」)
OKR 与关键结果第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:179(搜「关键结果」) · text/22-ch13.txt:183(搜「稳定订单服务」) · text/22-ch13.txt:185(搜「小于 20 毫秒」)
关键结果≠待办第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:194(搜「待办事项清单」) · text/22-ch13.txt:198(搜「奶奶的生日聚会」)
60%-80%第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:206(搜「1 到 3 个 OKR」) · text/22-ch13.txt:211(搜「60%到 80%」)
绩效模板第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:239(搜「你今年做了什么」)
不凭记忆第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:247(搜「不要凭记忆行事」)
360 度考评第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:262(搜「360 度考评」)
要具体反馈第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:292(搜「在测试方面做得更好」) · text/22-ch13.txt:296(搜「听信表面上的反馈」)
对反馈给予反馈第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:303(搜「也要给予反馈」)
SBI 框架第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:329(搜「SBI）框架」)
SBI 例第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:333(搜「新权限服务」) · text/22-ch13.txt:345(搜「推荐解决方案」) · text/22-ch13.txt:350(搜「私下地、冷静地」)
讨论目标第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:376(搜「不要指望你的管理者」) · text/22-ch13.txt:385(搜「职业生涯的路径」)
HR 的作用第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:424(搜「作用是保持稳定」) · text/22-ch13.txt:430(搜「3 到 6 个月」) · text/22-ch13.txt:436(搜「内部调动」)
镜中的程序员第13章 与管理者合作text/22-ch13.txt:448(搜「绝对糟糕的管理者」) · text/22-ch13.txt:452(搜「后视镜」) · text/22-ch13.txt:468(搜「起身离开」)
阶梯两个过渡第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:12(搜「职业发展阶梯」) · text/23-ch14.txt:16(搜「主任工程师或首席工程师」)
资深的变化第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:22(搜「不确定性和模糊性」)
主任与双轨第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:25(搜「工程战略」) · text/23-ch14.txt:27(搜「编码很多」) · text/23-ch14.txt:30(搜「两条轨道」)
T 型人才第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:48(搜「Valve」) · text/23-ch14.txt:56(搜「顶端横线」) · text/23-ch14.txt:68(搜「monad」) · text/23-ch14.txt:74(搜「雇用专家」)
训练营第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:84(搜「工程师训练营」)
主导晋升第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:103(搜「这个世界很少是理想」) · text/23-ch14.txt:110(搜「promotion packet」) · text/23-ch14.txt:116(搜「Level 3」)
晋升时机第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:136(搜「达到那个高度」) · text/23-ch14.txt:139(搜「达到一半的时候」)
胶水工作第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:144(搜「粘合剂」) · text/23-ch14.txt:155(搜「胶水工作」)
换工作第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:161(搜「频繁地换工作」) · text/23-ch14.txt:166(搜「所需的直觉」) · text/23-ch14.txt:169(搜「FOMO」) · text/23-ch14.txt:183(搜「市场的步伐」) · text/23-ch14.txt:189(搜「自然会成为」)
睡眠与假期第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:207(搜「质量下降 50%」) · text/23-ch14.txt:214(搜「学术休假」)
马拉松与寄语第14章 职业生涯规划text/23-ch14.txt:221(搜「一场马拉松」) · text/23-ch14.txt:227(搜「太空」)

Footnotes​

  1. 出处:「第13章 与管理者合作」第 3 段(text/22-ch13.txt:3,搜「构建工作关系」)。 ↩

  2. 出处:「第13章 与管理者合作」第 20 段(text/22-ch13.txt:20,搜「人、产品和流程」)。 ↩

  3. 出处:「第13章 与管理者合作」第 23 段(text/22-ch13.txt:23,搜「很少写代码」)与第 25 段(text/22-ch13.txt:25,搜「“向上”」)。 ↩

  4. 出处:「第13章 与管理者合作」第 29 段(text/22-ch13.txt:29,搜「沟通渠道」)。原文:管理者是普通工程师和负责商业决策的高管之间的沟通渠道。 ↩

  5. 出处:「第13章 与管理者合作」第 64 段(text/22-ch13.txt:64,搜「设置议程」)。 ↩

  6. 出处:「第13章 与管理者合作」第 69 段(text/22-ch13.txt:69,搜「大局观」)与第 79 段(text/22-ch13.txt:79,搜「个人事务」)。 ↩

  7. 出处:「第13章 与管理者合作」第 94 段(text/22-ch13.txt:94,搜「一再取消」)与第 97 段(text/22-ch13.txt:97,搜「不是借口」)。 ↩

  8. 出处:「第13章 与管理者合作」第 114 段(text/22-ch13.txt:114,搜「另一个团队时」)与第 116 段(text/22-ch13.txt:116,搜「职业发展」)。 ↩

  9. 出处:「第13章 与管理者合作」第 122 段(text/22-ch13.txt:122,搜「与高级工程师进行一对一面谈」)。 ↩

  10. 出处:「第13章 与管理者合作」第 134 段(text/22-ch13.txt:134,搜「3 到 5 个要点」)。 ↩

  11. 出处:「第13章 与管理者合作」第 173 段(text/22-ch13.txt:173,搜「超过 5 分钟」)。 ↩

  12. 出处:「第13章 与管理者合作」第 179 段(text/22-ch13.txt:179,搜「关键结果」)与第 194 段(text/22-ch13.txt:194,搜「待办事项清单」)。 ↩

  13. 出处:「第13章 与管理者合作」第 183 段(text/22-ch13.txt:183,搜「稳定订单服务」)与第 185 段(text/22-ch13.txt:185,搜「小于 20 毫秒」)。 ↩

  14. 出处:「第13章 与管理者合作」第 198 段(text/22-ch13.txt:198,搜「奶奶的生日聚会」)与第 200 段(text/22-ch13.txt:200,搜「完全可以接受」)。 ↩

  15. 出处:「第13章 与管理者合作」第 206 段(text/22-ch13.txt:206,搜「1 到 3 个 OKR」)。 ↩

  16. 出处:「第13章 与管理者合作」第 211 段(text/22-ch13.txt:211,搜「60%到 80%」)与第 220 段(text/22-ch13.txt:220,搜「附加了进取心的目标」)。 ↩

  17. 出处:「第13章 与管理者合作」第 239 段(text/22-ch13.txt:239,搜「你今年做了什么」)。 ↩

  18. 出处:「第13章 与管理者合作」第 247 段(text/22-ch13.txt:247,搜「不要凭记忆行事」)与第 250 段(text/22-ch13.txt:250,搜「子弹日记」)。 ↩

  19. 出处:「第13章 与管理者合作」第 262 段(text/22-ch13.txt:262,搜「360 度考评」)与第 267 段(text/22-ch13.txt:267,搜「人们害怕告诉我什么」)。 ↩

  20. 出处:「第13章 与管理者合作」第 292 段(text/22-ch13.txt:292,搜「在测试方面做得更好」)。 ↩

  21. 出处:「第13章 与管理者合作」第 296 段(text/22-ch13.txt:296,搜「听信表面上的反馈」)。 ↩

  22. 出处:「第13章 与管理者合作」第 303 段(text/22-ch13.txt:303,搜「也要给予反馈」)与第 304 段(text/22-ch13.txt:304,搜「黑洞」)。 ↩

  23. 出处:「第13章 与管理者合作」第 329 段(text/22-ch13.txt:329,搜「SBI）框架」)。原文全称是 situation-behavior-impact,SBI 是三个词的首字母。 ↩

  24. 出处:「第13章 与管理者合作」第 333 段(text/22-ch13.txt:333,搜「新权限服务」)与第 337 段(text/22-ch13.txt:337,搜「即将发布」)。 ↩

  25. 出处:「第13章 与管理者合作」第 345 段(text/22-ch13.txt:345,搜「推荐解决方案」)。 ↩

  26. 出处:「第13章 与管理者合作」第 350 段(text/22-ch13.txt:350,搜「私下地、冷静地」)。 ↩

  27. 出处:「第13章 与管理者合作」第 249 段(text/22-ch13.txt:249,搜「一套 PPP 或一」)。原书建议用「一份最新的在整个一年中完成的工作的清单—一份已完成的待办事项清单、一套 PPP 或一份『子弹日记』」重建自评素材;主走查的步骤序列是我们按原书各节机制组装的演示。 ↩

  28. 出处:「第13章 与管理者合作」第 259 段(text/22-ch13.txt:259,搜「感到惊讶」)与第 260 段(text/22-ch13.txt:260,搜「具体的行动」)。 ↩

  29. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 15 段(text/23-ch14.txt:15,搜「重大转变」)与第 16 段(text/23-ch14.txt:16,搜「主任工程师或首席工程师」)。 ↩

  30. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 22 段(text/23-ch14.txt:22,搜「不确定性和模糊性」)。 ↩

  31. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 25 段(text/23-ch14.txt:25,搜「工程战略」)与第 27 段(text/23-ch14.txt:27,搜「编码很多」)。 ↩

  32. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 30 段(text/23-ch14.txt:30,搜「两条轨道」)。 ↩

  33. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 48 段(text/23-ch14.txt:48,搜「Valve」)。T 型人才的概念,原书引自 Valve 公司《新员工手册》。 ↩

  34. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 56 段(text/23-ch14.txt:56,搜「顶端横线」)。原文:T 的顶端横线是通才(在一系列广泛的有价值的事情上有很高的技能),竖线是专家(在某个垂直领域中成为佼佼者)。 ↩

  35. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 68 段(text/23-ch14.txt:68,搜「monad」)。monad 的译者注:一种常见的函数式编程的理念;原书用它说明「队友有短板不等于不行」。 ↩

  36. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 74 段(text/23-ch14.txt:74,搜「雇用专家」)与第 79 段(text/23-ch14.txt:79,搜「广度」)。 ↩

  37. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 84 段(text/23-ch14.txt:84,搜「工程师训练营」)与第 97 段(text/23-ch14.txt:97,搜「建立关系」)。 ↩

  38. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 103 段(text/23-ch14.txt:103,搜「这个世界很少是理想」)。 ↩

  39. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 108 段(text/23-ch14.txt:108,搜「晋升流程」)与第 110 段(text/23-ch14.txt:110,搜「promotion packet」)。 ↩

  40. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 116 段(text/23-ch14.txt:116,搜「Level 3」)与第 27 段(text/23-ch14.txt:27,搜「优秀的」)。 ↩

  41. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 136 段(text/23-ch14.txt:136,搜「达到那个高度」)与第 139 段(text/23-ch14.txt:139,搜「达到一半的时候」)。 ↩

  42. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 144 段(text/23-ch14.txt:144,搜「粘合剂」)与第 150 段(text/23-ch14.txt:150,搜「晋升就被推迟」)。 ↩

  43. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 155 段(text/23-ch14.txt:155,搜「胶水工作」)与第 156 段(text/23-ch14.txt:156,搜「责任在管理层」)。 ↩

  44. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 161 段(text/23-ch14.txt:161,搜「频繁地换工作」)与第 166 段(text/23-ch14.txt:166,搜「所需的直觉」)。 ↩

  45. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 169 段(text/23-ch14.txt:169,搜「FOMO」)与第 172 段(text/23-ch14.txt:172,搜「隔岸风景好」)。 ↩

  46. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 183 段(text/23-ch14.txt:183,搜「市场的步伐」)与第 189 段(text/23-ch14.txt:189,搜「自然会成为」)。 ↩

  47. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 207 段(text/23-ch14.txt:207,搜「质量下降 50%」)。原文注明出处为《IEEE 软件工程专题报告》2020 年的论文「需要睡眠:一晚的睡眠不足对新手开发者表现的影响」。 ↩

  48. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 214 段(text/23-ch14.txt:214,搜「学术休假」)与第 218 段(text/23-ch14.txt:218,搜「1 到 3 个月」)。 ↩

  49. 出处:「第14章 职业生涯规划」第 221 段(text/23-ch14.txt:221,搜「一场马拉松」)。 ↩

  50. 出处:「第13章 与管理者合作」第 468 段(text/22-ch13.txt:468,搜「起身离开」)、第 448 段(text/22-ch13.txt:448,搜「绝对糟糕的管理者」)与第 452 段(text/22-ch13.txt:452,搜「后视镜」)。 ↩